I Sat on 300 Interview Panels — Here's What We Actually Evaluate

# 我参加了300个面试小组 — 我们实际上评估的内容

候选人在前四十分钟内表现得完美无瑕。她将我们的算法挑战从O(n²)优化到O(n log n)，毫不费力。她设计了一个分布式系统，比我们的生产代码更好地处理了边界情况。我的共同面试官和我已经在脑海中起草“强力雇佣”的推荐。

然后是行为面试环节。

“告诉我一个你与经理意见不同的时刻，”面试官问。

“哦，我其实不太会与经理意见不同，”她微笑着说。“我认为尊重权威并信任领导的判断很重要。如果我的经理做出决定，我会全力支持。”

我看到我的共同面试官的笔在评分卡上停住了。我们交换了一个眼神。在那一刻，一个在技术挑战中占据主导地位的候选人，却因这样的回答而失去了申请高级工程职位的资格。

这种情况发生得比你想象的要频繁。在谷歌、Stripe、一家B轮初创公司和现在担任一家金融科技公司的工程副总裁期间，我参加了超过300个面试小组，我见过一些才华横溢的工程师因一个行为回答而断送机会。相反，我也见过一些技术表现平平的人因为他们理解我们实际上评估的内容而获得录用机会。

候选人认为我们在评估的内容与我们实际评分之间的差距是巨大的。而这也导致有才华的人失去了他们所应得的工作。

理解评分卡：面试官实际写下的内容

大多数候选人认为面试是通过/不通过的。实际上并非如此。在一家严肃的科技公司，每个面试官都会填写一份详细的评分卡，列出我们需要评估的具体能力。这些并不是模糊的印象——而是结构化的评估，决定你是否能获得录用。

在我当前的公司，我们的评分卡有十二个不同的类别。六个是技术类别：问题解决、代码质量、系统设计、调试能力、技术沟通和领域知识。另六个是行为类别：协作、责任感、适应能力、沟通、领导力和判断力。

候选人忽视的一点是：技术类别的标准低于行为类别。我们对高级职位的技术技能要求大约在70%的能力水平。但是我们对行为能力的要求则需要85%以上，尤其是高级职位。为什么？因为我们可以教你我们的技术栈，但我们无法教你如何处理冲突、承担责任或在压力下有效沟通。

当我在评分卡上写下“强力雇佣”时，并不是说这个人是完美的。我只是说他们达到了技术标准，并展示了他们会使团队变得更好。当我写下“不可雇佣”时，通常不是因为他们无法解决编码问题。而是因为他们向我展示了他们在与别人合作时会变得很麻烦，或者他们在我们每天面临的模糊情况下会崩溃，或者他们会在事情出错时指责别人。

那位说她从不与经理意见不同的候选人？她瞬间在“判断力”和“领导力”类别中失败。在高级职位中，我们需要能够对错误决策进行反对、能够在没有权威的情况下影响别人、能够在风险很大的情况下说“我认为我们正在犯错”的人。盲目的顺从不是忠诚——而是一种负担。

解读问题背后的真正问题

每个行为问题都是其他问题的替代。当我们问“告诉我你失败过的一次经历”时，我们并不关心你的失败。我们在评估你如何处理挫折，是否承担责任，以及是否从错误中提取学习。

我在谷歌作为面试官的第一年中，深刻认识到了这一点。我问一个候选人讲述一个没有成功的项目，他花了十分钟解释他的产品经理变更了需求，他的设计师晚交了模型，他的经理没有给他足够的资源。从技术上讲，他回答了问题。但我在我的评分卡上写的是：“指责他人。没有责任感。团队动态的红旗。”

另一个候选人回答同样的问题时说：“我开发了一个零使用率的功能。我太注重技术优雅了，以至于没有验证用户是否真正想要它。我学会了在写代码之前先进行用户调研，现在我总是从问题开始，而不是解决方案。” 这是一个强力雇佣的信号。

问题并不在于失败，而在于责任。

当我们问“告诉我一个你必须快速学习的时刻”时，我们并不是在测试你的学习速度。我们在评估你对模糊的看法、你的变通能力，以及你是否知道如何寻求帮助。那些说“我只是自己搞定了”的候选人，通常得分低于那些说“我找到了三位了解这个领域的人，安排了咖啡聊天，制定了学习计划”的候选人。

当我们问“描述一次你与团队成员发生冲突的经历”时，我们并不是在寻找戏剧性。我们在评估你的情商、将人和问题分开的能力，以及在分歧中保持关系的能力。最糟糕的回答是“我从未有过冲突”（不诚实或无知）和“我告诉他们错误，他们最终同意了”（缺乏同理心）。

每个问题都是你在这里工作时行为的窗口。我们不是在收集故事，而是在预测你的未来表现。

改变我评估候选人方式的面试

三年前，我面试了一位名叫Marcus的候选人，申请高级工程师职位。他的简历让人失望——他在一个无名初创公司工作了七年，后来公司倒闭。他的技术表现稳固，但并不出色。他正确地解决了编码问题，但在没有提示的情况下没有进行优化。

然后我们进入行为问题。

“告诉我你做过的最困难的技术决策，”我问。

Marcus停顿了很久。“我们有一个变得无法维护的单体。每个人都想把它重写为微服务——这是2018年，该做的事情。我花了两周分析我们的实际痛点，意识到微服务只会使我们的问题变得更糟。我们只有三名工程师。我们没有运营的成熟度。我们的问题是代码组织，而不是部署。”

“那你怎么做？”

“我建议我们将单体重构为具有明确边界的模块，将我们最麻烦的服务提取为一个微服务作为学习练习，并在一年后重新审视架构。团队感到失望——微服务听起来更令人兴奋。但我给他们展示了操作负担、调试复杂性和部署协调。他们同意尝试我的方法。”

“结果如何？”

“重构花了三个月。我们成功提取了通知服务。一年后，我们增加到八名工程师，我们确实开始拆分更多的服务——但到那时我们已经有了监测、持续集成/持续部署，我们具有正确执行的运营成熟度。如果我们在大家想要的时候就做了，我们会在运营负担下崩溃。”

在他讲完之前，我写下了“强力雇佣”。

这个回答展示了判断力、勇气、技术深度、沟通技巧和长远考虑。Marcus抵制了潮流解决方案，进行了分析，说服了怀疑的队友，并得到了证明。他做出了一个虽然不受欢迎但却是正确的决定。

我们雇佣了他。他现在是我们的首席工程师。继续保留单体的决定？这是他每个季度都会做出的那种判断，大约有80%的正确率。这正是我们在高级工程师级别所需要的。

那个算法优化做得完美的候选人？我们没有雇佣她。她会毫不怀疑地执行她经理说的任何事情，即使是错误的。在高级层面上，这是不合格的。

解析评分卡：每个评分的实际含义

大多数候选人不知道的一点是：我们的评分不是主观感受。它们是定义的标准。当我将某人标记为“强力雇佣”与“雇佣”或“不可雇佣”时，我正在应用经过数百次面试校准的评分标准。