I Sat on 300 Interview Panels — Here's What We Actually Evaluate

# 300の面接パネルに参加した私が評価する実際のポイント

候補者は40分間完璧でした。彼女は私たちのアルゴリズムチャレンジをO(n²)からO(n log n)に最適化し、汗ひとつかかずにクリアしました。彼女は、エッジケースを私たちの本番コードよりもよく処理する分散システムを設計しました。私の共同面接官と私はすでに「強い採用」の推薦状を精神的に作成していました。

その後、行動関連のラウンドがやってきました。

「あなたがマネージャーと意見が対立したときのことを教えてください」と面接官が尋ねました。

「ああ、私は本当にマネージャーに対して意見が対立することはありません」と彼女は微笑みながら言いました。「権威を尊重し、リーダーシップが最善を知っていると信じることが重要だと思います。もしマネージャーが決定を下したら、私はそれを完全に支持します。」

私は共同面接官がスコアカードの上でペンを止めるのを見ました。私たちは互いに目を合わせました。その瞬間、あらゆる技術的挑戦を制覇した候補者が、シニアエンジニアの役割から自らの資格を失ってしまいました。

こうしたことは、あなたが思うよりも頻繁に起こります。Google、Stripe、シリーズBのスタートアップ、そして現在はフィンテック企業のエンジニアリングVPとして300を超える面接パネルに出席した結果、私は優れたエンジニアがたった一つの行動的回答で自分のチャンスを台無しにするのを見てきました。また、あまり優れた技術的なパフォーマンスを持つ人が、私たちが実際に評価していることを理解しているためにオファーを受けるのを見たこともあります。

候補者が私たちが何を評価していると思っているかと、実際に何をスコアリングしているかの間には、おおきなギャップがあります。そして、それは才能ある人々が彼らにふさわしい仕事を失う原因となっているのです。

スコアカードの理解：面接官が実際に書き込む内容

ほとんどの候補者は、面接が合格/不合格だと思っています。しかし、実際にはそうではありません。真剣なテック企業のすべての面接官は、評価すべき具体的な能力を含む詳細なスコアカードを記入します。これは曖昧な印象ではなく、オファーを得るかどうかを決める構造化された評価です。

私の現在の会社では、スコアカードには12の異なるカテゴリがあります。6つは技術的であり、問題解決、コードの質、システム設計、デバッグ能力、技術的コミュニケーション、ドメイン知識で構成されています。残りの6つは行動的であり、コラボレーション、オーナーシップ、適応力、コミュニケーション、リーダーシップ、そして判断力です。

候補者が見落としていることがあります：技術的なカテゴリのハードルは、行動的なカテゴリよりも低いのです。シニアの役割には、技術スキルの70％の能力を期待します。しかし、特にシニアポジションでは、行動の能力は85％以上が必要です。なぜなら、私たちはあなたに私たちの技術スタックを教えることができますが、対立を解決する方法、オーナーシップを持つこと、圧力の下で効果的にコミュニケーションを取ることを教えることはできないからです。

私がスコアカードに「強い採用」と書くとき、私はその人が完璧だと言っているのではありません。私はその人が技術的なハードルをクリアし、チームを良くすることを示したと言っています。私が「採用しない」と書くとき、それは通常、彼らがコーディング問題を解決できなかったからではありません。それは、彼らが一緒に働くのが悪夢になることを示したか、私たちが日々直面するあいまいさの下で崩れ落ちるか、物事がうまくいかないときに他人を非難することを示したからです。

マネージャーに意見が対立したことがないと言った候補者は？彼女は「判断」と「リーダーシップ」のカテゴリで即座に失格になりました。シニアレベルでは、悪い決定に対して反論できる人、権限なしで影響を与えられる人、リスクが高いときに「私たちは間違ったことをしていると思う」と言える人が必要です。盲目的な従属は忠誠心ではなく、負債です。

質問の背後にある本当の質問を解読する

すべての行動質問は別の何かの代理です。「失敗したときについて教えてください」と尋ねるとき、私たちはあなたの失敗に興味があるわけではありません。私たちはあなたがどのように挫折に対処するか、責任を取るか、失敗から学ぶかを評価しています。

私はGoogleでの面接官としての最初の年にこのことを苦い経験で学びました。私はある候補者にうまくいかなかったプロジェクトについて尋ねましたが、彼は10分間、プロダクトマネージャーが要件を変更したこと、デザイナーがモックを遅れて納品したこと、マネージャーが十分なリソースを提供しなかったことを説明しました。技術的には彼は質問に答えましたが、私がスコアカードに書いた内容は「他人を非難する。オーナーシップがない。チームダイナミクスの赤旗」でした。

別の候補者は同じ質問に対して「私は採用されない機能を構築しました。私は技術的な優雅さに集中しすぎて、ユーザーが実際にそれを必要としているかどうかを確認しませんでした。コードを書く前にユーザーリサーチを行うことを学び、今では常に問題から始めるようにしています。」と言いました。これは強い採用のシグナルです。

質問は失敗についてではなく、責任についてです。

「迅速に学ぶ必要があったときについて教えてください」というとき、私たちはあなたの学習速度をテストしているわけではありません。私たちはあいまいさへのアプローチ、資源の活用能力、そして助けを求める方法を評価しています。「私はただ自分で解決しました」と言う候補者は、「このドメインを知っている3人を特定し、コーヒーチャットを設定し、学習計画を立てました」と言う候補者よりもスコアが低くなることが多いです。

「チームメイトとの対立を説明してください」と尋ねるとき、私たちはドラマを求めているわけではありません。私たちはあなたの感情的知性、問題と人を分ける能力、そして意見の相違を通じて関係を維持できるかどうかを評価しています。最悪の回答は「私は対立を持ったことがありません」（不誠実または無知）と「彼らに間違っていると伝え、最終的には同意してもらった」（共感が欠如している）です。

すべての質問は、あなたがここで働くときの行動を窺う窓です。私たちは物語を集めているわけではありません。あなたの将来のパフォーマンスを予測しています。

私が候補者を評価する方法を変えた面接

3年前、私はスタッフエンジニアの役割でマーカスという候補者を面接しました。彼の履歴書はあまり魅力的ではありませんでした—彼は名前も知られないスタートアップで7年間過ごし、その企業は閉鎖されていました。彼の技術的なパフォーマンスは堅実ではありましたが、特別ではありませんでした。彼はコーディングの問題を正しく解決しましたが、促されないと最適化しませんでした。

次に、行動関連の質問に移りました。

「あなたが下した最も困難な技術的決定について教えてください」と私は尋ねました。

マーカスは長い間ためらいました。「私たちには保守が難しくなってきているモノリスがありました。皆はそれをマイクロサービスに書き換えたがっていました—それが2018年のやることでした。私は実際の痛点を2週間分析し、マイクロサービスは私たちの問題を悪化させることに気付きました。私たちは3人のエンジニアがいて、運用上の成熟度がありませんでした。私たちの問題はコードの組織であって、デプロイメントではありませんでした。」

「それで何をしましたか？」

「モノリスを明確な境界を持つモジュールにリファクタリングし、最も問題のあるサービスを学習のために1つのマイクロサービスに抽出し、1年後にアーキテクチャを再訪問することを提案しました。チームは失望しました—マイクロサービスの方が興味深く聞こえました。しかし、私は彼らに運用上の負担、デバッグの複雑さ、デプロイメントの調整を示しました。彼らは私のアプローチを試してみることに同意しました。」

「どうなりましたか？」

「リファクタリングには3か月かかりました。私たちは通知サービスを成功裏に抽出しました。1年後には、私たちは8人のエンジニアに成長し、より多くのサービスを分割することになりましたが、その時にはモニタリング、CI/CD、そしてそれを正しく行うための運用上の成熟度がありました。皆がやりたがっていたときにやっていたら、運用上の負担で崩壊していたでしょう。」

私は彼が話し終わる前に「強い採用」と書きました。

この回答は、判断力、勇気、技術的深さ、コミュニケーションスキル、長期的思考を示しました。マーカスは流行の解決策に抵抗し、分析を行い、懐疑的なチームメイトを納得させ、正しいことが証明されました。彼は人気のないが正しい決定を下したのです。

私たちは彼を採用しました。彼は現在、私たちのプリンシパルエンジニアです。そのモノリスを維持するという決定は？それは彼が四半期ごとに行う判断であり、彼はその約80％の確率で正しいことが分かっています。これこそ私たちがスタッフ以上のレベルで必要としていることです。

完璧なアルゴリズム最適化を持つ候補者は？私たちは彼女を採用しませんでした。彼女はたとえそれが間違っていても、自分のマネージャーが言ったことを疑問なく実行しただろうからです。シニアレベルでは、それは失格です。

スコアカードの分析：各評価が実際に意味するもの

ほとんどの候補者が知らないことがあります：私たちの評価は主観的な感情ではありません。定義された基準です。私が「強い採用」、「採用」、「採用しない」と誰かをマーキングするとき、それは何百もの面接を通じてキャリブレーションされたルブリックを適用しているのです。