I Sat on 300 Interview Panels — Here's What We Actually Evaluate

# Saya Sudah Duduk di 300 Panel Wawancara — Inilah yang Sebenarnya Kami Evaluasi

Kandidat itu sudah sempurna selama empat puluh menit. Dia telah mengoptimalkan tantangan algoritma kami dari O(n²) menjadi O(n log n) tanpa berkeringat. Dia telah merancang sistem terdistribusi yang menangani kasus tepi kami lebih baik daripada kode produksi kami. Rekan pewawancara saya dan saya sudah secara mental menyusun rekomendasi "pekerja yang kuat".

Kemudian datanglah ronde perilaku.

"Ceritakan tentang saat Anda tidak setuju dengan manajer Anda," tanya pewawancara.

"Oh, saya tidak benar-benar tidak setuju dengan manajer," katanya, sambil tersenyum. "Saya pikir penting untuk menghormati otoritas dan mempercayai bahwa kepemimpinan tahu yang terbaik. Jika manajer saya membuat keputusan, saya mendukung sepenuhnya."

Saya melihat pena rekan pewawancara saya berhenti di atas scorecard-nya. Kami bertukar pandang. Pada saat itu, seorang kandidat yang telah mendominasi setiap tantangan teknis baru saja mendiskualifikasi dirinya dari peran teknik senior.

Ini terjadi lebih sering daripada yang Anda kira. Setelah duduk di lebih dari 300 panel wawancara di Google, Stripe, sebuah startup Seri B, dan sekarang sebagai VP Teknik di perusahaan fintech, saya telah melihat insinyur brilian menghancurkan peluang mereka dengan satu jawaban perilaku. Saya juga telah melihat kinerja teknis yang biasa-biasa saja mendapatkan tawaran karena mereka memahami apa yang sebenarnya kami evaluasi.

Jarak antara apa yang kandidat pikir kami nilai dan apa yang sebenarnya kami nilai sangat besar. Dan ini menyebabkan orang-orang berbakat kehilangan pekerjaan yang pantas mereka miliki.

Memahami Scorecard: Apa yang Sebenarnya Ditulis Pewawancara

Kebanyakan kandidat berpikir wawancara adalah lulus/gagal. Itu bukan. Setiap pewawancara di perusahaan teknologi serius mengisi scorecard yang terperinci dengan kompetensi khusus yang wajib kami evaluasi. Ini bukan kesan yang samar—ini adalah penilaian terstruktur yang menentukan apakah Anda mendapatkan tawaran.

Di perusahaan saya saat ini, scorecard kami memiliki dua belas kategori yang berbeda. Enam bersifat teknis: pemecahan masalah, kualitas kode, desain sistem, kemampuan debugging, komunikasi teknis, dan pengetahuan domain. Enam lainnya bersifat perilaku: kolaborasi, kepemilikan, adaptabilitas, komunikasi, kepemimpinan, dan penilaian.

Inilah yang sering diabaikan kandidat: kategori teknis memiliki standar yang lebih rendah dibandingkan kategori perilaku. Kami mengharapkan sekitar 70% kompetensi pada keterampilan teknis untuk peran senior. Tetapi kami membutuhkan 85%+ pada kompetensi perilaku, terutama untuk posisi senior. Mengapa? Karena kami dapat mengajarkan Anda tumpukan teknologi kami. Kami tidak dapat mengajarkan Anda cara menavigasi konflik, mengambil kepemilikan, atau berkomunikasi secara efektif di bawah tekanan.

Ketika saya menulis "pekerja yang kuat" di scorecard, saya tidak mengatakan orang ini sempurna. Saya mengatakan mereka telah melewati batas teknis DAN menunjukkan bahwa mereka akan membuat tim lebih baik. Ketika saya menulis "tidak diterima," biasanya bukan karena mereka tidak bisa menyelesaikan masalah pemrograman. Ini karena mereka menunjukkan kepada saya bahwa mereka akan menjadi mimpi buruk untuk diajak bekerja sama, atau mereka akan hancur di bawah ketidakpastian yang kami hadapi setiap hari, atau mereka akan menyalahkan orang lain ketika sesuatu berjalan salah.

Kandidat yang mengatakan dia tidak pernah tidak setuju dengan manajer? Dia langsung gagal di kategori "penilaian" dan "kepemimpinan". Pada tingkat senior, kami membutuhkan orang-orang yang dapat menolak keputusan buruk, yang dapat memengaruhi tanpa otoritas, yang dapat mengatakan "saya rasa kita membuat kesalahan" ketika taruhannya tinggi. Ketaatan buta bukanlah loyalitas—itu adalah liabilitas.

Menguraikan Pertanyaan Sebenarnya di Balik Pertanyaan

Setiap pertanyaan perilaku adalah proksi untuk sesuatu yang lain. Ketika kami bertanya "ceritakan tentang saat Anda gagal," kami tidak tertarik pada kegagalan Anda. Kami mengevaluasi bagaimana Anda menangani kemunduran, apakah Anda mengambil tanggung jawab, dan apakah Anda mengambil pembelajaran dari kesalahan.

Saya belajar ini dengan cara yang sulit selama tahun pertama saya sebagai pewawancara di Google. Saya bertanya kepada seorang kandidat tentang proyek yang tidak berjalan dengan baik, dan dia menghabiskan sepuluh menit menjelaskan bagaimana manajer produknya mengubah persyaratan, desainer memberikan contoh keterlambatan, dan manajernya tidak memberinya sumber daya yang cukup. Secara teknis, dia menjawab pertanyaan itu. Tapi apa yang saya tulis di scorecard saya adalah: "Menyalahkan orang lain. Tidak ada kepemilikan. Bendera merah untuk dinamika tim."

Kandidat lain menjawab pertanyaan yang sama dengan mengatakan: "Saya membuat fitur yang tidak ada adopsi. Saya terlalu fokus pada keindahan teknis sehingga saya tidak memvalidasi apakah pengguna sebenarnya menginginkannya. Saya belajar melakukan riset pengguna sebelum menulis kode, dan sekarang saya selalu mulai dengan masalah, bukan solusi." Itu adalah sinyal pekerja yang kuat.

Pertanyaannya bukan tentang kegagalan. Ini tentang akuntabilitas.

Ketika kami bertanya "ceritakan tentang saat Anda harus belajar sesuatu dengan cepat," kami tidak menguji kecepatan belajar Anda. Kami mengevaluasi pendekatan Anda terhadap ketidakpastian, kecerdikan Anda, dan apakah Anda tahu cara meminta bantuan. Kandidat yang mengatakan "Saya hanya memikirkannya sendiri" sering kali mendapatkan nilai lebih rendah daripada mereka yang mengatakan "Saya mengidentifikasi tiga orang yang tahu domain ini, mengatur pertemuan kopi, dan membangun rencana pembelajaran."

Ketika kami bertanya "deskripsikan saat Anda mengalami konflik dengan rekan tim," kami tidak mencari drama. Kami menilai kecerdasan emosional Anda, kemampuan Anda untuk memisahkan orang dari masalah, dan apakah Anda dapat mempertahankan hubungan meskipun ada ketidaksetujuan. Jawaban terburuk adalah "Saya tidak pernah mengalami konflik" (tidak jujur atau tidak sadar) dan "Saya memberi tahu mereka bahwa mereka salah dan mereka akhirnya setuju" (kurang empati).

Setiap pertanyaan adalah jendela untuk melihat bagaimana Anda akan berperilaku ketika Anda bekerja di sini. Kami tidak mengumpulkan cerita. Kami memprediksi kinerja masa depan Anda.

Wawancara yang Mengubah Cara Saya Mengevaluasi Kandidat

Tiga tahun yang lalu, saya mewawancarai seorang kandidat bernama Marcus untuk peran insinyur staf. Resume-nya kurang mengesankan—dia telah menghabiskan tujuh tahun di startup yang tidak terkenal yang telah tutup. Kinerja teknisnya solid tetapi tidak spektakuler. Dia berhasil menyelesaikan masalah pemrograman dengan benar tetapi tidak mengoptimalkannya tanpa dorongan.

Kemudian kami sampai pada pertanyaan perilaku.

"Ceritakan tentang keputusan teknis tersulit yang pernah Anda buat," tanyaku.

Marcus berhenti sejenak. "Kami memiliki monolit yang menjadi tidak dapat dipelihara. Semua orang ingin menulis ulang sebagai mikroservis—itu tahun 2018, itulah yang Anda lakukan. Saya menghabiskan dua minggu menganalisis titik sakit kami yang sebenarnya dan menyadari bahwa mikroservis akan membuat masalah kami semakin buruk. Kami memiliki tiga insinyur. Kami tidak memiliki kedewasaan operasional. Masalah kami adalah organisasi kode, bukan penyebaran."

"Jadi apa yang Anda lakukan?"

"Saya mengusulkan agar kami merombak monolit menjadi modul dengan batasan yang jelas, mengekstrak layanan paling bermasalah kami menjadi satu mikroservis sebagai latihan pembelajaran, dan meninjau kembali arsitektur dalam setahun. Tim merasa kecewa—mikroservis terdengar lebih menarik. Tapi saya menunjukkan kepada mereka beban operasional, kompleksitas debugging, koordinasi penyebaran. Mereka setuju untuk mencoba pendekatan saya."

"Apa yang terjadi?"

"Proses perombakan memakan waktu tiga bulan. Kami berhasil mengekstrak layanan notifikasi. Setahun kemudian, kami telah berkembang menjadi delapan insinyur, dan kami mulai memecah lebih banyak layanan—tetapi saat itu kami sudah memiliki pemantauan, kami memiliki CI/CD, kami memiliki kedewasaan operasional untuk melakukannya dengan benar. Jika kami melakukannya saat semua orang menginginkannya, kami akan terjebak di bawah beban operasional."

Saya menulis "pekerja yang kuat" sebelum dia selesai berbicara.

Jawaban ini menunjukkan penilaian, keberanian, kedalaman teknis, keterampilan komunikasi, dan pemikiran jangka panjang. Marcus telah menolak solusi yang sedang tren, melakukan analisis, meyakinkan rekan tim yang skeptis, dan terbukti benar. Dia membuat keputusan yang tidak populer tetapi benar.

Kami merekrutnya. Sekarang dia adalah insinyur utama kami. Keputusan untuk mempertahankan monolit? Itu adalah jenis penilaian yang dia buat setiap kuartal, dan dia benar sekitar 80% dari waktu. Itu persis apa yang kami butuhkan di tingkat staf+.

Kandidat dengan optimalisasi algoritma yang sempurna? Kami tidak merekrutnya. Dia akan menerapkan apa pun yang dikatakan manajernya tanpa pertanyaan, bahkan jika itu salah. Pada tingkat senior, itu disqualifying.

Memecah Scorecard: Apa Arti Setiap Penilaian

Inilah yang kebanyakan kandidat tidak tahu: penilaian kami bukanlah perasaan subjektif. Mereka adalah kriteria yang ditentukan. Ketika saya menandai seseorang sebagai "pekerja yang kuat" dibandingkan dengan "dapat diterima" dibandingkan dengan "tidak diterima," saya menerapkan rubrik yang telah dikalibrasi di ratusan wawancara.